Door: Koen Hendrickx
Voorbij Uurtje Factuurtje
Het is zomer 2015. Het is nog niet zo lang geleden dat we met mijn toenmalige agency een BV zijn geworden en we hebben net onze tweede klus van meer dan 100k binnengehaald. Hoog tijd om documenten zoals de offerte en het SLA juridisch gezien te professionaliseren. Ik doe wat onderzoek en kies twee advocatenkantoren om een offerte op te vragen.
De een geeft een heldere urenbegroting af met een uurtarief van €250.
De ander bewijst direct dat ze dit soort documenten voor IT-dienstverleners regelmatig maken. De vragen die ze stellen sluiten net wat beter aan bij mijn situatie. Ook lijken ze te weten waar ik in de toekomst behoefte aan ga hebben. Bijvoorbeeld nog een feedbackronde nadat de eerste klanten geconfronteerd zullen worden met onze nieuwe documenten. Ik voel me begrepen in een domein waar ik zelf geen kaas van heb gegeten.
Het tweede kantoor zegt een vaste pakketprijs te kunnen maken omdat ze weten wat er nodig is. Die is wel een stuk hoger dan de begrote prijs van het eerste kantoor.
Toch kies ik hiervoor.
Tegelijkertijd besef ik me: hier kunnen we als digital agency wat van leren.
We zijn allemaal urenfabrieken
Vrijwel alle digital agencies in Nederland zijn urenfabrieken. De 2 belangrijkste redenen zijn helder:
- Uren laten zich goed vangen in tools en analyses, dus zijn een goed stuurmiddel
- De markt is eraan gewend, dus het verkoopt relatief makkelijk
Er zijn echter ook 2 belangrijke nadelen:
- Iedereen, maar dan ook echt iedereen heeft een hekel aan uren schrijven
- Je creëert een zelf-opgelegd glazen plafond voor je winstgevendheid
Over dat tweede nadeel wil ik het hebben.
Maximaal €128k BBI per FTE
Voor het gemiddelde digital agency dat haar diensten op projectbasis verkoopt ligt de maximale verdiencapaciteit op zo’n €128.000 BBI per FTE. Inclusief indirecte mensen, dus je hele organisatie.
Kijk maar:
- Na aftrek van verlof, verzuim en uitjes zitten er 44 productieve weken in een jaar
- Een FTE werkt 40 uur
- Het maximale blended uurtarief dat je verkocht krijgt ligt voor veel bureaus rond de 130 euro
- De uren in die 44 productieve weken spenderen we als volgt:
- 70% declarabel over het hele jaar gezien
- 5% niet-declarabel werk voor klanten (fouten herstellen etc)
- 25% aan interne projecten, ontwikkeling, begeleiding en mens zijn
- Dat geeft €160.160 verdiencapaciteit per directe medewerker.
- Zo’n 1 op de 5 FTE in je team is een indirecte medewerker. Zij supporten de operatie op de een of andere manier maar verdienen niet direct geld. Het is slim om hen erbij te nemen in deze KPI omdat je ze simpelweg nodig hebt in een volwassen organisatie.
- Compenseer je hiervoor dan kom je op €128.128 maximale verdiencapaciteit per FTE, over je hele team gezien.
Onderbouwing
Je kunt dit zien als een streefmodel dat goed vol te houden is op de lange termijn. Er is ruimte voor de dingen die nodig zijn en de werkdruk ligt niet TE hoog.
De ‘regels’ in dit rekenmodel komen uit mijn werk met zo’n 75 digital agencies. Bijvoorbeeld:
Ik hoor van veel bureaus dat 1 op de 5 indirecte medewerkers (in de overhead) hebben goed werkt voor hen. Dus balans tussen voldoende support en verdienvermogen. Dus ga je kijken of je die ‘erin gerekend’ krijgt.
Andersom geredeneerd: natuurlijk zijn er bureaus waar slechts 1 op de 7 mensen indirect is. Dan zie je echter dat er meer ondersteunende werkzaamheden liggen bij de directe mensen. Waardoor hun verdiencapaciteit beperkt wordt. Of nog interessanter: ondersteunende taken worden niet uitgevoerd en leveren problemen op in de operatie, die ook de verdiencapaciteit beperken. Maar dan met een boel negatieve energie. Zo corrigeert de realiteit zichzelf altijd.
Dit plaatje is dan ook vooral een voorbeeld van een model dat winst, werkdruk, innovatie, new business en (persoonlijke) ontwikkeling probeert te balanceren.
Uurtje factuurtje uitgespeeld
Op enig moment komt je glazen plafond in zicht. Je bent klaar met optimaliseren.
Je kunt je uurtarief niet verder verhogen zonder te veel tegengas te krijgen van klanten.
En je wil de werkdruk op het team niet verder verhogen. Dat verdienen je mensen niet en er komt gedoe van.
Drie suggesties
Drie suggesties om extra BBI te generen buiten de beperkingen van uurtarief en het aantal uren in een werkweek.
1. Terug naar fixed-price
Ik weet dat veel van jullie juist heel hard gewerkt hebben om hier los van te komen. Maar geef deze gedachtegang een kans:
Het is zinvol om de vraag te stellen ‘waarom zijn we van fixed price afgestapt’?
Volgens mij is de voornaamste reden het voorkomen van eeuwigdurende scope-discussie met opdrachtgevers. En de nadelige financiële gevolgen daarvan. Maar wat als je het voorkomen hiervan het doel maakt en door die bril naar andere opties kijkt? Dan zie je dat het ook anders kan:
Een fixed-price offerte met een forse risico-opslag van minimaal 50%. Dus je denkt 1000 uur nodig te hebben en offreert er minimaal 1500. En idealiter noem je die hoeveelheid uren niet. Het gaat immers om de vraag: hoe is de verhouding tussen de waarde voor de opdrachtgever, de investering en de beschikbare alternatieven?
Volgens mij heb je 2 dingen nodig om die buffer te kunnen verkopen en niet helemaal te hoeven gebruiken:
- Minder first-time-things in je projecten. Deze dingen doe je in innovatie-tijd. Werken aan het verdiepen van je expertise in plaats van het verbreden.
- Niet inwisselbaar zijn met alle andere DDA leden in de perceptie van de opdrachtgever. Minder generiek zijn dus.
2. Perks die buiten de urenbegroting vallen
Stel je maakt toch een offerte met een ureninschatting. Dan kun je daar ook een aantal extra benefits aan toevoegen voor een opdrachtgever. Bijvoorbeeld:
- Hosting extra’s zoals dagelijkse backups en 24/7 support op het eindproduct (Rootnet managed hosting!)
- Projectinhoudelijke toegang tot jou als bureauleider
- Advies en begeleiding bij de implementatie: hoe krijg je collega’s zo snel mogelijk productief en happy met een nieuwe tool?
- Een inspiratiesessie rondom het project voor de directie, gegeven door een ervaren leider uit je bureau
Je communiceert geen uren maar zorgt bij het vaststellen van de prijs dat je rekentarief twee keer zo hoog is dan je reguliere uurtarief.
Bijkomend voordeel is dat dit niet zo vaak gedaan wordt en dus onderscheidend kan zijn in een pitch met andere agencies.
3. Productized adviesdiensten
Vaste trajecten gericht op het oplossen van een specifiek probleem. Doorgaans met een groot advies component erin. Hoe pijnlijker dat probleem, hoe makkelijker te verkopen.
Bijvoorbeeld een webshop migratie plan, market readiness scan, een design sprint of een vulnerability assessment op een webapplicatie.
Het spanningsveld zit in de toegevoegde waarde voor een opdrachtgever en het interessant houden van het uitvoeren voor je team.
Uit eigen ervaring kan ik delen dat het belangrijk is om verder te gaan dan creatie- of implementatie-werk. Je zult data moeten verzamelen en analyses moeten doen. De uitdaging in kwestie echt doorgronden en beter snappen dan je opdrachtgever.
Bij elke opdrachtgever manifesteert de uitdaging zich een klein beetje anders. Dat houdt het interessant om zo’n traject te doen.
De uitdaging is echter voldoende vergelijkbaar dat er voorspelbaarheid is. Je weet welke stappen er ongeveer nodig gaan zijn en in welke volgorde. Je kunt alleen de beste beslissing in de precieze context van een opdrachtgever nog niet voorspellen.
Maar je hebt wel de tools, data en ervaring om te weten wat er nodig is om bij die beslissing te komen. Dat is uniek, en dan is een urenbegroting ineens niet meer belangrijk.
Tot slot
Met alle drie de suggesties is het mogelijk om extra BBI te generen buiten de beperkingen van uurtarief en aantal uren in een werkweek.
Ook kunnen ze prima bestaan naast je primaire aanbod van projecten op uurbasis.
En zit je nog niet aan die €128k per FTE? Deze suggesties kun je ook prima gebruiken om daar sneller te komen.
____
Dit artikel is geschreven door Koen Hendrickx, adviseur voor digital agencies. Wij van Rootnet hebben hem gevraagd zijn visie te delen over een actueel onderwerp in de bureauwereld.
